Цель урока
Почему этого недостаточно — просто «продавать номера»
Во многих отелях команда думает так: главное, чтобы номера были заняты. Поэтому основная цель — получить как можно больше бронирований.
В высокий сезон отель заполнен, сотрудники загружены, но владелец смотрит на прибыль и остаётся недоволен. Кажется, что отель работает на максимуме, но деньги утекают.
Обычно это происходит потому, что отель не управляет доходом осознанно. Цены ставятся по ощущениям, скидки даются без расчёта, а влияние комиссий, каналов продаж и сезонности почти не анализируется.
Определение Revenue Management простыми словами
Каждое слово в определении важно:
- Нужный номер — категория, которая действительно подходит гостю по размеру, уровню комфорта и ожиданиям.
- Нужный гость — тот, кто подходит вашему отелю по бюджету, цели поездки и поведению.
- Нужное время — даты и длительность проживания с учётом спроса и текущей загрузки.
- Подходящая цена — цена, которая выглядит справедливой для гостя и приносит прибыль отелю.
- Подходящий канал продаж — сайт, онлайн-агентство, корпоративный договор или другое место, где гость бронирует.
Чем Revenue Management отличается от отдела продаж
- Цель — получить как можно больше заявок и бронирований.
- Фокус на переговорах, договорах, общении с клиентами и партнёрами.
- Считает успех по количеству заявок, встреч и закрытых сделок.
- Цель — чтобы каждый проданный номер приносил максимальный возможный доход.
- Фокус на цифрах: сколько отель зарабатывает в разные даты, по разным каналам и сегментам гостей.
- Считает успех по показателям дохода: средняя цена, доход на доступный номер, общий доход.
Отдел продаж отвечает на вопрос: «Есть ли у нас бронь?» Revenue Management отвечает на вопрос: «Насколько выгодна эта бронь для отеля?»
Как Revenue Management связан с учётом и отчётностью
Бухгалтерский учёт фиксирует факты: сколько денег пришло, сколько ушло и какие налоги нужно заплатить.
Управленческий учёт помогает увидеть картину детальнее: какие каналы продаж приносят больше денег, какие сегменты гостей более прибыльные, какие периоды провальные.
Revenue Management использует эти данные, чтобы принимать решения:
- Нужно ли повысить или снизить цену на определённые даты.
- На каких датах стоит ограничить дешёвые тарифы.
- С какими партнёрами выгодно продолжать сотрудничество, а где комиссия слишком высока.
Хаотичная модель продаж и стратегическая модель
Хаотичная модель продаж выглядит так:
- Цены меняются, когда кому-то кажется, что «дорого» или «дёшево».
- Нет календаря спроса и заранее продуманной сезонности.
- Основной спрос идёт с онлайн-агентств, комиссия почти не считается.
- Решения принимаются по привычке: «в прошлом году делали так же».
Стратегическая модель Revenue Management выглядит иначе:
- Есть календарь спроса по месяцам, неделям и ключевым датам.
- Для разных периодов есть разные уровни цен, а не одна цена на весь год.
- Решения о цене опираются на данные: доход на доступный номер, загрузка, структура каналов продаж.
- Отдел продаж и специалист по доходу согласуют акции заранее, а не в последний момент.
Практическое задание
Время на выполнение задания: примерно двадцать минут.
Опишите для своего отеля или для вымышленного отеля две модели:
- как выглядит хаотичная модель продаж;
- как выглядит стратегическая модель Revenue Management.
Ответьте на вопросы для каждой модели:
| Вопрос | Хаотичная модель | Стратегическая модель |
|---|---|---|
| Есть ли сезонность и динамические цены? | ||
| Кто принимает решения о ценах? | ||
| Откуда приходит основной спрос? | ||
| Как регулируется спрос (ограничения, акции, минимальный срок проживания)? |
Дополнительно: выпишите два или три показателя, которые вы считаете главными в своей реальности (например, загрузка, средняя цена номера, доход на доступный номер).
Словарь простыми словами
- Средняя цена номера (Average Daily Rate) — сколько денег в среднем приносит один проданный номер за одну ночь.
- Загрузка (Occupancy) — какая доля номеров занята гостями от общего количества номеров в отеле.
- Доход на доступный номер (Revenue per Available Room, RevPAR) — сколько дохода приходится на каждый номер, который был доступен для продажи, независимо от того, был он продан или нет.
Проверьте себя
1. Что показывает показатель дохода на доступный номер (RevPAR)?
2. Почему опасно держать низкие цены круглый год?
3. Какое описание лучше всего передаёт разницу между отделом продаж и Revenue Management?
Игра: хаос или стратегия
Читайте утверждение и выбирайте, к какой модели оно относится. Вы сразу увидите подсказку.
Мы меняем цену только тогда, когда видим, что осталось мало свободных номеров.
У нас есть календарь спроса, и мы повышаем цены заранее на даты высокого спроса.
Мы копируем цены конкурентов каждый день, не считая свою прибыль.
Мы заранее решаем, сколько дешёвых номеров готовы продать в высокий сезон.
Короткий вывод
Revenue Management помогает отелю не просто заполнять номера, а зарабатывать устойчивый доход. В следующих уроках мы шаг за шагом добавим метрики, сегменты гостей и инструменты, чтобы превратить хаотичную модель продаж в управляемую и прогнозируемую.
Lesson goal
Why “just selling rooms” is not enough
In many hotels the team thinks in a simple way: the main goal is to keep rooms occupied. The focus is on getting as many bookings as possible.
During high season the hotel is full, staff members are busy, but the owner looks at profit and is still not satisfied. It looks like the hotel is working at maximum capacity, but money is leaking.
This usually happens because the hotel does not manage revenue in a conscious and structured way. Prices are set by feeling, discounts are given without calculation, and the impact of commissions, sales channels and seasonality is almost never analysed.
Simple definition of Revenue Management
Every word in this definition is important:
- The right room means a room category that really fits the guest in terms of size, comfort and expectations.
- The right guest is a guest who fits your hotel by budget, purpose of the trip and behaviour.
- The right time is the arrival date and the length of stay that take into account demand and current occupancy.
- A suitable price is a price that looks fair for the guest and at the same time brings profit to the hotel.
- A suitable sales channel is the place where the guest books: hotel website, online travel agency, corporate contract and so on.
How Revenue Management is different from the sales department
- The goal is to receive as many requests and bookings as possible.
- The focus is on negotiations, contracts and communication with clients and partners.
- Success is measured by the number of requests, meetings and closed deals.
- The goal is that every sold room brings the maximum possible revenue.
- The focus is on numbers: how much the hotel earns on different dates, channels and guest segments.
- Success is measured by revenue metrics: average rate, revenue per available room, total revenue.
The sales department answers the question “Do we have a booking?” Revenue Management answers the question “How profitable is this booking for the hotel?”
How Revenue Management is linked to accounting and reports
Financial accounting records facts: how much money came in, how much went out and which taxes must be paid.
Management reporting shows a more detailed picture: which sales channels bring more money, which guest segments are more profitable and which periods are weak.
Revenue Management uses this information to make decisions:
- Whether to increase or decrease the price on certain dates.
- On which dates it is better to limit cheap rates.
- Which partners are profitable to work with and where the commission is too high.
Chaotic sales model and strategic model
A chaotic sales model looks like this:
- Prices change when someone feels that rates are “too high” or “too low”.
- There is no demand calendar and no planned seasonality.
- Most demand comes from online travel agencies and the commission is hardly counted.
- Decisions are based on habit: “we did the same last year”.
A strategic Revenue Management model looks different:
- There is a demand calendar by months, weeks and key dates.
- There are different price levels for different periods, not one rate for the entire year.
- Pricing decisions are based on data: revenue per available room, occupancy, channel mix.
- The sales team and the revenue manager agree on promotions in advance, not at the last moment.
Practical assignment
Time needed: about twenty minutes.
Describe two models for your hotel or for a fictional hotel:
- how a chaotic sales model looks;
- how a strategic Revenue Management model looks.
Answer the questions for each model:
| Question | Chaotic model | Strategic model |
|---|---|---|
| Do you have seasonality and dynamic prices? | ||
| Who makes pricing decisions? | ||
| Where does the main demand come from? | ||
| How is demand controlled (restrictions, promotions, minimum length of stay)? |
Additionally, write down two or three metrics that you consider most important in your reality (for example occupancy, average room rate, revenue per available room).
Glossary in simple words
- Average Daily Rate — how much money one sold room brings on average for one night.
- Occupancy — which share of rooms is occupied by guests from all rooms in the hotel.
- Revenue per Available Room (RevPAR) — how much revenue comes from each room that was available for sale, no matter if the room was sold or not.
Check yourself
1. What does revenue per available room (RevPAR) show?
2. Why is it risky to keep low prices all year?
3. Which description best explains the difference between the sales department and Revenue Management?
Game: chaos or strategy
Read the statement and choose which model it belongs to. You will see feedback immediately.
We change the price only when we see that few rooms are left.
We have a demand calendar and we increase prices in advance for high demand dates.
We copy competitors’ prices every day without checking our own profit.
We decide in advance how many cheap rooms we are ready to sell in high season.
Short summary
Revenue Management helps a hotel not only to fill rooms but to earn stable revenue. In the next lessons we will add metrics, guest segments and tools step by step to transform a chaotic sales model into a controlled and predictable one.
Objectif de la leçon
Pourquoi « simplement vendre des chambres » ne suffit pas
Dans beaucoup d’hôtels, l’équipe pense de manière très simple : l’objectif principal est de remplir les chambres. Le but devient d’obtenir le plus de réservations possible.
En haute saison, l’hôtel est plein, le personnel est très occupé, mais le propriétaire regarde le profit et reste déçu. Il a l’impression que l’hôtel travaille au maximum, mais l’argent disparaît.
Cela arrive souvent parce que l’hôtel ne gère pas son revenu de manière consciente et structurée. Les prix sont fixés au feeling, les remises sont accordées sans calcul, et l’impact des commissions, des canaux de vente et de la saisonnalité est très peu analysé.
Définition simple du Revenue Management
Chaque mot de cette définition est important :
- La bonne chambre signifie une catégorie qui correspond vraiment au client en termes de taille, de confort et d’attentes.
- Le bon client est celui qui convient à votre hôtel par son budget, l’objectif de son séjour et son comportement.
- Le bon moment correspond à la date d’arrivée et à la durée de séjour en tenant compte de la demande et du taux d’occupation.
- Le bon prix est un prix perçu comme juste par le client et qui reste rentable pour l’hôtel.
- Le bon canal de vente est l’endroit où le client réserve : site de l’hôtel, agence en ligne, contrat corporate, etc.
Différence entre Revenue Management et service commercial
- L’objectif est d’obtenir le plus possible de demandes et de réservations.
- Le focus est mis sur les négociations, les contrats et la communication avec les clients et partenaires.
- Le succès se mesure par le nombre de demandes, de rendez-vous et de contrats signés.
- L’objectif est que chaque chambre vendue apporte le revenu maximal possible.
- Le focus est mis sur les chiffres : combien l’hôtel gagne à différentes dates, sur différents canaux et segments.
- Le succès se mesure par les indicateurs de revenu : prix moyen, revenu par chambre disponible, revenu total.
Le service commercial répond à la question « Avons-nous une réservation ? » Le Revenue Management répond à la question « Cette réservation est-elle réellement rentable pour l’hôtel ? »
Lien entre Revenue Management, comptabilité et reporting
La comptabilité enregistre les faits : combien d’argent entre, combien sort et quels impôts doivent être payés.
Le reporting de gestion donne une vue plus détaillée : quels canaux de vente rapportent davantage, quels segments de clients sont les plus rentables et quelles périodes sont faibles.
Le Revenue Management utilise ces informations pour prendre des décisions :
- Faut-il augmenter ou baisser le prix à certaines dates.
- À quelles dates il vaut mieux limiter les tarifs les plus bas.
- Avec quels partenaires il est rentable de continuer à travailler et où la commission est trop élevée.
Modèle de ventes chaotique et modèle stratégique
Un modèle de ventes chaotique ressemble à ceci :
- Les prix changent quand quelqu’un a l’impression que c’est « trop cher » ou « trop bon marché ».
- Il n’existe pas de calendrier de la demande ni de saisonnalité planifiée.
- La majorité de la demande vient des agences en ligne et la commission est peu calculée.
- Les décisions se basent sur l’habitude : « nous avons fait la même chose l’année dernière ».
Un modèle de Revenue Management stratégique se présente autrement :
- Un calendrier de la demande existe, par mois, semaine et dates clés.
- Différents niveaux de prix sont prévus pour différentes périodes, et non un seul tarif pour toute l’année.
- Les décisions tarifaires se basent sur les données : revenu par chambre disponible, occupation, mix de canaux.
- Le service commercial et le revenue manager préparent les promotions à l’avance, pas à la dernière minute.
Exercice pratique
Durée estimée : environ vingt minutes.
Décrivez deux modèles pour votre hôtel ou pour un hôtel fictif :
- à quoi ressemble un modèle de ventes chaotique ;
- à quoi ressemble un modèle de Revenue Management stratégique.
Répondez aux questions pour chaque modèle :
| Question | Modèle chaotique | Modèle stratégique |
|---|---|---|
| Existe-t-il une saisonnalité et des prix dynamiques ? | ||
| Qui prend les décisions tarifaires ? | ||
| D’où vient la demande principale ? | ||
| Comment la demande est-elle contrôlée (restrictions, promotions, durée minimale de séjour) ? |
En plus, notez deux ou trois indicateurs que vous considérez comme les plus importants dans votre réalité (par exemple taux d’occupation, prix moyen, revenu par chambre disponible).
Glossaire en langage simple
- Prix moyen par chambre (Average Daily Rate) — montant moyen que rapporte une chambre vendue pour une nuit.
- Taux d’occupation (Occupancy) — part des chambres occupées par des clients par rapport à l’ensemble des chambres de l’hôtel.
- Revenu par chambre disponible (Revenue per Available Room, RevPAR) — revenu qui revient à chaque chambre disponible à la vente, qu’elle soit vendue ou non.
Vérifiez vos connaissances
1. Que montre le revenu par chambre disponible (RevPAR) ?
2. Pourquoi est-il risqué de garder des prix bas toute l’année ?
3. Quelle description explique le mieux la différence entre le service commercial et le Revenue Management ?
Jeu : chaos ou stratégie
Lisez l’affirmation et choisissez à quel modèle elle correspond. Vous verrez la réponse immédiatement.
Nous changeons le prix uniquement lorsque nous voyons qu’il reste peu de chambres libres.
Nous avons un calendrier de la demande et nous augmentons les prix à l’avance pour les dates de forte demande.
Nous copions chaque jour les prix des concurrents sans vérifier notre propre rentabilité.
Nous décidons à l’avance combien de chambres à bas prix nous sommes prêts à vendre en haute saison.
Résumé bref
Le Revenue Management aide l’hôtel non seulement à remplir ses chambres, mais aussi à assurer un revenu stable. Dans les prochaines leçons, nous ajouterons pas à pas des indicateurs, des segments de clients et des outils pour transformer un modèle de ventes chaotique en modèle maîtrisé et prévisible.
