01-05 Choose the best decision as a revenue manager

Как проходить тест

15 жизненных ситуаций из работы отеля. В каждой ситуации есть четыре решения, только одно из них отражает подход revenue-менеджера. При выборе ответа вы сразу увидите, верно он или нет, и подробное пояснение.

Тест проверяет понимание четырёх тем: роль Revenue Management, мышление и сегменты, психология ценообразования, сезонность и внешний контекст.

Ситуации и вопросы

Выберите лучшее решение как revenue-менеджер

1. Городской отель держит одну и ту же низкую фиксированную цену весь год. На Новый год отель заполняется полностью, а в обычные летние будни загружен на пятьдесят процентов. Управляющий гордится высокой средней загрузкой и не хочет менять подход.

Какое действие ближе всего к логике Revenue Management?

Оставить одну цену, потому что высокая загрузка показывает, что стратегия работает. В периоды высокого спроса повышать цену и работать с динамическим тарифом, чтобы управлять доходом, а не только загрузкой. Снизить цену ещё больше, чтобы заполнить и слабые даты. Ничего не менять в тарифах, а вложиться только в рекламу.

2. Отдел продаж получил запрос на группу в пятьдесят номеров в даты крупнейшей выставки в городе. Они предлагают дать большой дисконт, чтобы «не упустить объём».

Как должен мыслить revenue-менеджер в этой ситуации?

Согласиться на большой дисконт, так как пятьдесят номеров — это всегда выгодно. Отказать группе, потому что группы всегда менее выгодны, чем индивидуальные гости. Рассчитать потенциальный доход от группы и сравнить его с возможным доходом от индивидуальных гостей в эти даты, оценивая эффект вытеснения. Согласиться на любую цену, если группа готова оплатить всё заранее.

3. Владелец отеля считает, что главное — это заполняемость. Он просит revenue-менеджера всегда выбирать стратегию с самой высокой загрузкой, даже если средняя цена при этом падает.

Какой показатель лучше всего отражает идею «продать нужный номер нужному гостю по правильной цене»?

Только загрузка в процентах. Только средняя цена за номер в продаже. Только общий доход от номеров без учёта количества. RevPAR, который учитывает и загрузку, и доход на доступный номер.

4. Отель видит резкий рост спроса на конкретные даты из-за концерта. Команда ждёт «когда всё заполнится» и только потом разово повышает цену в системе.

Какое поведение ближе к стратегическому Revenue Management?

Постепенно повышать цены по мере роста загрузки, используя данные спроса и событий заранее. Держать одну цену до момента стоп-сейла, чтобы не «отпугнуть» гостей повышением. Менять цену хаотично, ориентируясь только на ощущения продавцов. Вообще не менять цены на события, чтобы не усложнять работу.

5. В отеле один тариф «Стандартный» для всех гостей. Семьи, бизнес-гости и туристы платят одинаково и получают одинаковые условия.

Какое решение лучше всего отражает работу с сегментами и ценностью?

Оставить один тариф, чтобы система была максимально простой. Увеличить цену для всех гостей сразу, без изменения продукта. Разделить предложения по сегментам и создать разные тарифы с разным набором ценности и условий. Снизить цену для всех, чтобы привлечь максимум гостей.

6. Гость выбирает между вашим отелем за 120 евро с включённым завтраком и поздним выездом и более простым отелем за 80 евро без дополнительных услуг.

Как лучше описать логику его выбора с точки зрения Revenue Management?

Гость всегда выбирает самую низкую цену, независимо от условий. Гость сравнивает общую ценность пакета, а не только цену номера. Гость ориентируется только на расположение отеля, цена и ценность не важны. Гость выбирает случайно, логики нет.

7. В системе настроены два тарифа: BAR с бесплатной отменой и Non-Refundable без отмены. Разница между ними всего два процента.

Какое изменение больше всего соответствует логике BAR как точки отсчёта?

Удалить тариф Non-Refundable, чтобы не усложнять выбор. Сделать тариф Non-Refundable дороже BAR, чтобы компенсировать риски. Снизить BAR до уровня Non-Refundable, чтобы выровнять тарифы. Сделать разницу между BAR и Non-Refundable более заметной, чтобы гость видел выгоду отказа от гибкости.

8. На странице OTA гость видит три тарифа: «Эконом» за 70 евро без завтрака, «Стандарт» за 90 евро с завтраком и «Премиум» за 150 евро с пакетом услуг. Больше всего бронирований получает «Стандарт».

Какой эффект здесь лучше всего описывает поведение гостей?

Эффект якоря и сравнения: средний тариф выглядит наиболее разумным выбором на фоне дешёвого и очень дорогого. Абсолютная рациональность: гости всегда считают точную выгоду в цифрах. Полная случайность выбора тарифа. Только влияние рейтинга отзывов, тарифы роли не играют.

9. Отель запускает акцию «Только сегодня скидка двадцать процентов», но фактически продлевает её каждую неделю, меняя даты в баннере.

Какой риск с точки зрения поведенческой экономики вы создаёте?

Гости начнут переоценивать ценность тарифа. Гости перестанут читать описание тарифа. Эффект ограниченности теряет силу, гости перестают верить в «только сегодня». Никакого риска, гости не замечают таких деталей.

10. В прибрежном отеле загрузка ежегодно растёт в июле и августе, а также каждый уикенд. В этом году дополнительно анонсирован один крупный фестиваль в сентябре.

Что из этого ближе к событийной, а не к регулярной сезонности?

Летний высокий сезон в июле и августе. Крупный фестиваль в сентябре, который проводится один раз. Более высокая загрузка по выходным круглый год. Школьные каникулы, которые повторяются каждый год.

11. Revenue-менеджер строит календарь спроса на три месяца вперёд. Ему нужно решить, какие данные использовать как основу.

Какой подход лучше всего соответствует логике работы с историей?

Использовать данные прошлого года как ориентир и дополнить их информацией о новых событиях и изменениях рынка. Полностью игнорировать прошлый год, он всегда нерелевантен. Скопировать прошлогодние цены без каких-либо корректировок. Опираться только на интуицию, календарь не нужен.

12. Конкурент внезапно сильно снижает цену на даты высокого спроса. Владелец требует немедленно поставить цену ещё ниже, чтобы «перебить» предложение.

Что ближе к профессиональному подходу revenue-менеджера?

Мгновенно копировать любую цену конкурента. Игнорировать конкурентов в любых ситуациях. Снижать цену до нулевой маржи, чтобы сохранить загрузку. Проанализировать спрос, ценность продукта и позиции конкурентов, и только затем скорректировать собственную стратегию, а не просто уходить в ценовую войну.

13. В горнолыжном курорте зима оказалась аномально тёплой, снега мало, часть туристов отменяет поездки. Отель замечает падение спроса.

Как лучше описать роль погоды в контексте Revenue Management?

Погода — это часть регулярной сезонности и всегда одинакова. Погода не влияет на спрос, важно только качество номеров. Погода — внешний фактор, который нужно учитывать при сценариях спроса и решениях по ценам. Погоду должен учитывать только отдел маркетинга, не Revenue Management.

14. В отеле есть PMS, Channel Manager и отчёты в Excel, но решения по ценам принимаются только на еженедельной планёрке на основе ощущений команды.

Какое изменение будет шагом к мышлению revenue-менеджера?

Полностью отказаться от цифровых систем и вернуться к бумажным журналам. Регулярно использовать данные PMS, Channel Manager и Excel для анализа спроса, сегментов и результатов перед изменением цен. Принимать решения по ценам только один раз в год. Делегировать все решения по ценам ресепшену, чтобы ускорить процесс.

15. Команда обсуждает, какие бронирования считать «операционно проданными» для анализа. Среди них есть прожитые заезды, но также есть бронирования, которые отменили без штрафа.

Какие показатели логично считать операционно проданными с точки зрения Revenue Management?

Прожитые заезды и бронирования с фактическим доходом (включая заезды с штрафом за незаезд или позднюю отмену). Все бронирования, включая полностью отменённые без штрафа. Только заявки, которые были в системе хотя бы один день. Только бронирования, сделанные через сайт отеля.

Короткий вывод по модулю

Если вы уверенно справляетесь с ситуациями в этом тесте, значит базовое мышление revenue-менеджера сформировано. Вы различаете продажи и управление доходом, понимаете, как работать с ценностью и сегментами, учитываете поведение гостей и внешний контекст. В следующих модулях мы будем углубляться в цифры и инструменты.

How to take this quiz

Fifteen real life hotel situations. Each situation has four possible actions. Only one of them reflects the thinking of a revenue manager. When you choose an answer, you immediately see if it is correct and get a detailed explanation.

This quiz checks four topics: the role of Revenue Management, mindset and segments, pricing psychology and seasonality with external context.

Situations and questions

Choose the best decision as a revenue manager

1. A city hotel keeps the same low fixed rate all year. On New Year it is fully booked, while on regular summer weekdays occupancy is about fifty percent. The general manager is proud of the average occupancy and does not want to change the approach.

Which action is closest to the logic of Revenue Management?

Keep one rate because the high occupancy shows that the strategy works. Increase rates in high demand periods and use dynamic pricing to manage revenue, not only occupancy. Lower the rate even more in order to fill weak dates. Do not change the rates and invest only in marketing.

2. The sales team receives a request for a group of fifty rooms on the dates of the largest fair in the city. They suggest giving a deep discount in order “not to lose the volume”.

How should a revenue manager think in this situation?

Accept a deep discount because fifty rooms are always profitable. Refuse the group because groups are always less profitable than individual guests. Calculate the potential revenue from the group and compare it with individual demand on these dates, evaluating displacement effect. Accept any price if the group pays fully in advance.

3. The owner believes that occupancy is the main target. He asks the revenue manager to always choose the strategy with the highest occupancy, even if the average rate goes down.

Which metric reflects best the idea “sell the right room to the right guest at the right price”?

Occupancy percentage only. Average daily rate only. Total room revenue only without reference to available rooms. RevPAR, which includes both occupancy and revenue per available room.

4. The hotel sees a strong demand increase on specific dates due to a concert. The team waits “until everything sells out” and only then changes the rate once in the system.

Which behaviour is closer to strategic Revenue Management?

Gradually increase prices as occupancy grows, using demand and event data in advance. Keep one rate until stop sell in order not to “scare guests” with increases. Change the rate chaotically based only on the team’s feelings. Never change rates for events to keep work simple.

5. The hotel has one “Standard” rate for all guests. Families, business travellers and leisure tourists pay the same and receive the same conditions.

Which decision reflects best the idea of segments and value?

Keep a single rate so that the system stays as simple as possible. Increase the rate for all guests at once without changing the product. Create several offers by segment with different value and conditions. Decrease the rate for everyone to attract the maximum number of guests.

6. A guest is choosing between your hotel at 120 euros with breakfast and late checkout and a simpler hotel at 80 euros without extras.

How can we best describe his choice from a Revenue Management perspective?

The guest always chooses the lowest price, regardless of conditions. The guest compares total value of the package, not only the room rate. The guest looks only at location, price and value do not matter. The guest chooses randomly, there is no logic.

7. The system has two rates: BAR with free cancellation and Non-Refundable with no cancellation. The difference between them is only two percent.

Which change fits best the idea of BAR as a reference point?

Remove the Non-Refundable rate to simplify the choice. Make the Non-Refundable rate higher than BAR to compensate risks. Decrease BAR to the Non-Refundable level to align the rates. Make the discount between BAR and Non-Refundable more visible so the guest sees the benefit of giving up flexibility.

8. On the OTA page the guest sees three rates: “Economy” at 70 euros without breakfast, “Standard” at 90 euros with breakfast and “Premium” at 150 euros with a service package. Most bookings go to the “Standard” rate.

Which effect best explains guest behaviour here?

Anchoring and comparison effect: the middle rate looks like the most reasonable choice between cheap and very expensive. Absolute rationality: guests always calculate exact benefit in numbers. Fully random choice of rate. Only the review score has an impact, rates do not matter.

9. The hotel launches a “Today only twenty percent discount” promotion but in reality extends it every week by changing the dates on the banner.

Which behavioural risk are you creating?

Guests start to overestimate the value of the rate. Guests stop reading the rate description. The scarcity effect loses power, guests stop believing in “today only”. No risk, guests do not notice such details.

10. At a seaside hotel, occupancy grows every year in July and August and also on all weekends. This year a large festival is additionally announced for September.

Which of these is closer to event driven, not regular seasonality?

The summer high season in July and August. The large festival in September which happens once. Higher weekend occupancy all year. School holidays that repeat every year.

11. The revenue manager is building a demand calendar for the next three months and has to decide which data to use as a base.

Which approach fits best the logic of working with history?

Use last year’s data as a reference and enrich them with information about new events and market changes. Fully ignore last year because it is always irrelevant. Copy last year’s rates without any adjustments. Rely only on intuition, no calendar needed.

12. A competitor suddenly drops rates strongly for high demand dates. The owner demands that you immediately set even lower rates to “beat the offer”.

Which approach is closer to professional Revenue Management?

Instantly copy any competitor rate. Always ignore competitors in all situations. Lower the rate down to zero margin to keep occupancy. Analyse demand, product value and competitor positions, and only then adjust your strategy instead of going directly into a price war.

13. In a ski resort, winter is unusually warm, there is little snow and some tourists cancel their trips. The hotel sees a demand drop.

How should we describe the role of weather in Revenue Management?

Weather is part of regular seasonality and always the same. Weather does not affect demand, only room quality matters. Weather is an external factor that must be taken into account in demand scenarios and pricing decisions. Only the marketing team, not Revenue Management, should consider weather.

14. The hotel has a PMS, a Channel Manager and Excel reports, but pricing decisions are made only at a weekly meeting based on team feelings.

Which change is a step towards revenue management thinking?

Completely stop using digital systems and return to paper logs. Regularly use PMS, Channel Manager and Excel data to analyse demand, segments and results before changing prices. Make pricing decisions only once per year. Delegate all pricing decisions to the front desk to speed the process.

15. The team discusses which bookings to count as “operationally sold” for analysis. There are stayed bookings and also bookings that were cancelled without penalty.

Which indicators are logical to treat as operationally sold from a Revenue Management perspective?

Stayed bookings and bookings with actual revenue, including no shows and late cancellations with penalty. All bookings including fully cancelled ones without penalty. Only requests that stayed in the system at least one day. Only bookings that came through the hotel website.

Short module summary

If you confidently handle these situations, the basic revenue management mindset is formed. You can distinguish sales from revenue management, understand value and segments, and take guest behaviour and external context into account. In the next modules we will go deeper into numbers and tools.

Comment passer ce test

Quinze situations réelles d’hôtel. Chaque situation propose quatre solutions. Une seule correspond au raisonnement d’un revenue manager. Dès que vous choisissez une réponse, vous voyez immédiatement si elle est correcte, avec une explication détaillée.

Ce test vérifie quatre thèmes : rôle du Revenue Management, façon de penser et segments, psychologie du prix, saisonnalité et contexte externe.

Situations et questions

Choisissez la meilleure décision en tant que revenue manager

1. Un hôtel de ville garde le même tarif fixe bas toute l’année. Il est complet pour le Nouvel An, mais en semaine d’été l’occupation tourne autour de cinquante pour cent. Le directeur est fier de l’occupation moyenne et ne veut pas changer d’approche.

Quelle action est la plus proche de la logique du Revenue Management ?

Garder un seul tarif, car la forte occupation prouve que la stratégie fonctionne. Augmenter les prix en haute demande et utiliser des tarifs dynamiques pour gérer le revenu, pas seulement l’occupation. Baisser encore plus le tarif afin de remplir les périodes faibles. Ne pas toucher aux tarifs et investir uniquement dans le marketing.

2. L’équipe commerciale reçoit une demande de groupe de cinquante chambres aux dates du plus grand salon de la ville. Elle propose une forte remise pour « ne pas perdre le volume ».

Comment un revenue manager doit-il raisonner dans cette situation ?

Accepter une forte remise car cinquante chambres sont toujours rentables. Refuser le groupe, car les groupes sont toujours moins rentables que les individuels. Calculer le revenu potentiel du groupe et le comparer à la demande individuelle sur ces dates, en évaluant l’effet de déplacement. Accepter n’importe quel prix si le groupe paie tout à l’avance.

3. Le propriétaire estime que l’occupation est l’objectif principal. Il demande au revenue manager de toujours choisir la stratégie avec l’occupation la plus élevée, même si le prix moyen baisse.

Quel indicateur reflète le mieux l’idée « vendre la bonne chambre au bon client au bon prix » ?

Seulement le pourcentage d’occupation. Seulement le prix moyen par chambre vendue. Seulement le revenu total chambres sans rapport au stock disponible. Le RevPAR, qui intègre l’occupation et le revenu par chambre disponible.

4. L’hôtel observe une forte hausse de la demande à certaines dates en raison d’un concert. L’équipe attend « que tout se remplisse » et ne modifie le tarif qu’une fois dans le système.

Quel comportement est le plus proche d’un Revenue Management stratégique ?

Augmenter progressivement les prix à mesure que l’occupation augmente, en utilisant les données de demande et d’évènements à l’avance. Garder un tarif unique jusqu’au stop sale pour ne pas « effrayer » les clients. Modifier le tarif de façon chaotique, uniquement selon le ressenti de l’équipe. Ne jamais changer les tarifs pour les évènements afin de simplifier le travail.

5. L’hôtel n’a qu’un tarif « Standard » pour tous les clients. Familles, voyageurs d’affaires et touristes paient le même prix et reçoivent les mêmes conditions.

Quelle décision reflète le mieux le travail avec les segments et la valeur ?

Garder un seul tarif pour que le système reste très simple. Augmenter le tarif pour tout le monde sans modifier le produit. Créer plusieurs offres par segment avec des niveaux de valeur et des conditions différents. Baisser le tarif pour tous afin d’attirer le maximum de clients.

6. Un client hésite entre votre hôtel à 120 euros avec petit-déjeuner et départ tardif et un hôtel plus simple à 80 euros sans services supplémentaires.

Comment décrire au mieux son choix du point de vue du Revenue Management ?

Le client choisit toujours le prix le plus bas, quelles que soient les conditions. Le client compare la valeur globale du forfait, et pas seulement le prix de la chambre. Le client regarde uniquement l’emplacement, le prix et la valeur ne comptent pas. Le client choisit au hasard, il n’y a pas de logique.

7. Deux tarifs sont disponibles dans le système : BAR avec annulation gratuite et Non-Refundable sans annulation. L’écart entre les deux n’est que de deux pour cent.

Quel changement correspond le mieux au rôle du BAR comme point de référence ?

Supprimer le tarif Non-Refundable pour simplifier le choix. Fixer le Non-Refundable au-dessus du BAR pour compenser le risque. Baisser le BAR au niveau du Non-Refundable pour aligner les tarifs. Rendre la réduction entre BAR et Non-Refundable plus visible pour que le client voie l’avantage de renoncer à la flexibilité.

8. Sur la page d’une OTA, le client voit trois tarifs : « Économie » à 70 euros sans petit-déjeuner, « Standard » à 90 euros avec petit-déjeuner et « Premium » à 150 euros avec un forfait de services. La plupart des réservations vont vers le tarif « Standard ».

Quel effet décrit le mieux le comportement des clients ici ?

Effet d’ancrage et de comparaison : le tarif du milieu semble le plus raisonnable entre le moins cher et le très cher. Rationalité parfaite : les clients calculent toujours la valeur exacte en chiffres. Choix totalement aléatoire du tarif. Seule la note d’avis influence, les tarifs n’ont pas d’importance.

9. L’hôtel lance une promotion « Aujourd’hui seulement moins vingt pour cent », mais en réalité la prolonge chaque semaine en changeant les dates sur la bannière.

Quel risque comportemental créez-vous ?

Les clients commencent à surestimer la valeur du tarif. Les clients cessent de lire la description du tarif. L’effet de rareté perd de sa force, les clients ne croient plus au « aujourd’hui seulement ». Aucun risque, les clients ne remarquent pas ce détail.

10. Dans un hôtel en bord de mer, l’occupation augmente chaque année en juillet et août ainsi que tous les week-ends. Cette année, un grand festival est en plus annoncé en septembre.

Lequel de ces éléments correspond le plus à une saisonnalité événementielle, et non régulière ?

La haute saison d’été en juillet et août. Le grand festival de septembre, organisé une seule fois. Une occupation plus forte le week-end toute l’année. Les vacances scolaires qui se répètent chaque année.

11. Le revenue manager construit un calendrier de la demande pour les trois prochains mois et doit choisir les données de base.

Quelle approche correspond le mieux au travail avec les données historiques ?

Utiliser les données de l’année précédente comme référence et les compléter avec les nouveaux évènements et changements de marché. Ignorer totalement l’année précédente, toujours non pertinente. Copier les tarifs de l’année précédente sans aucun ajustement. Se fier uniquement à l’intuition, sans aucun calendrier.

12. Un concurrent baisse soudainement ses tarifs de manière importante pour des dates de forte demande. Le propriétaire exige que vous descendiez immédiatement encore plus bas pour « battre l’offre ».

Quelle approche est la plus proche d’un Revenue Management professionnel ?

Copier instantanément tous les tarifs des concurrents. Ignorer systématiquement les concurrents, quelles que soient les circonstances. Baisser le tarif jusqu’à une marge nulle pour conserver l’occupation. Analyser la demande, la valeur du produit et le positionnement des concurrents, puis ajuster la stratégie au lieu de se lancer directement dans une guerre des prix.

13. Dans une station de ski, l’hiver est anormalement doux, il y a peu de neige et certains touristes annulent leur séjour. L’hôtel constate une baisse de la demande.

Comment décrire le rôle de la météo dans le Revenue Management ?

La météo fait partie de la saisonnalité régulière et est toujours la même. La météo n’influence pas la demande, seule la qualité des chambres compte. La météo est un facteur externe à intégrer dans les scénarios de demande et les décisions tarifaires. Seul le service marketing, pas le Revenue Management, doit tenir compte de la météo.

14. L’hôtel dispose d’un PMS, d’un Channel Manager et de rapports Excel, mais les décisions tarifaires sont prises uniquement lors d’une réunion hebdomadaire sur la base du ressenti.

Quel changement représente un pas vers la logique de revenue manager ?

Abandonner complètement les systèmes numériques et revenir aux cahiers papier. Utiliser régulièrement les données du PMS, du Channel Manager et d’Excel pour analyser la demande, les segments et les résultats avant de modifier les prix. Prendre des décisions tarifaires une fois par an uniquement. Déléguer toutes les décisions tarifaires à la réception pour gagner du temps.

15. L’équipe discute des réservations à considérer comme « vendues opérationnellement » pour l’analyse. Il y a des séjours réalisés et aussi des réservations annulées sans pénalité.

Quels indicateurs est-il logique de considérer comme vendus opérationnellement du point de vue du Revenue Management ?

Les séjours réalisés et les réservations avec revenu effectif, y compris les no shows et annulations tardives avec pénalité. Toutes les réservations, y compris celles annulées sans pénalité. Uniquement les demandes restées au moins un jour dans le système. Uniquement les réservations faites via le site de l’hôtel.

Résumé du module

Si vous gérez ces situations avec assurance, cela signifie que la base de votre pensée de revenue manager est en place. Vous distinguez ventes et gestion du revenu, comprenez la valeur et les segments et tenez compte du comportement des clients et du contexte externe. Dans les modules suivants, nous irons plus loin dans les chiffres et les outils.